Почему руководителю все кажется очевидным, а сотрудник спустя неделю признается, что так и не понял поручение?
Мы часто предполагаем, что другие люди мыслят так же, как мы. Обладают похожими знаниями, понимают контекст и одинаково воспринимают информацию.
Но у каждого свой опыт. Разное образование, воспитание, окружение, профессиональный путь и история ошибок. Даже работая над одним проектом, два человека могут совершенно по-разному представлять себе результат.
В управлении это приводит к знакомой ситуации.
Руководитель объясняет сотруднику задачу. Тот кивает: «Да, все понятно».
Эксперимент, который объясняет эту проблему
В 1990 году исследовательница Элизабет Ньютон из Стэнфордского университета провела эксперимент.
Одни участники должны были простукивать пальцами по столу ритм известной песни. Другие — угадать мелодию по этому стуку.
Участники, которые отбивали ритм, предполагали, что примерно в 50% случаев слушатели смогут узнать песню.
Фактический результат оказался совсем другим. Мелодию угадали лишь 2,5% слушателей — трое из 120 человек.
Причина довольно проста.
В голове человека, который отбивает ритм, звучит целая песня. А тот, кто слушает, слышит только отдельные удары по столу.
Это явление известно как «проклятие знания» (curse of knowledge). Когда человек уже владеет информацией, ему трудно представить, как воспринимает ситуацию тот, кто этой информации не имеет.
Как это связано с управлением командой?
Когда руководитель ставит задачу, в его голове уже существует целая картина. Он знает предысторию проекта, понимает конечную цель, помнит прошлые обсуждения и причины принятых решений.
Сотрудник получает лишь ту часть информации, которую руководитель успел озвучить.
В результате оба могут быть уверены, что поняли друг друга, хотя представляют совершенно разные результаты.
Именно поэтому подробное объяснение задачи еще не гарантирует ее правильного выполнения.
Полезно попросить сотрудника своими словами описать, какой результат он должен получить, с чего начнет работу и какие вопросы остались. Так расхождения в понимании можно обнаружить до того, как на задачу будет потрачена неделя.
Ощущение «это же очевидно» может оказаться одной из самых дорогих управленческих ошибок. Особенно когда руководитель узнает о недопонимании уже после сорванного срока.